Tomás Kempff Seleme es CEO de REF Executive Forums Bolivia y miembro de la Sociedad de Evolución de la Sociedad de Evolución Empresarial Resposanble (SEER)
El error más costoso de un CEO ocurre en la soledad
jueves, 20 de agosto de 2026
Las mejores decisiones empresariales rara vez nacen en soledad. La verdadera ventaja competitiva puede estar en las preguntas que otros líderes se atreven a hacer.
Hay una escena que se repite en casi toda empresa boliviana en algún momento de su historia: el fundador o gerente general, de madrugada, dándole vueltas a una decisión que puede definir el año —despedir a un socio, cerrar una línea de negocio, entrar a un mercado nuevo— sin nadie con quien realmente contrastarla. No porque le falten asesores, ni porque le falte información. Le falta algo más específico: pares. Personas que hayan estado exactamente donde él está, que no tengan nada que ganar o perder con su respuesta, y que le digan la verdad aunque incomode.
Ese vacío tiene nombre, y también tiene solución. Se llama sabiduría colectiva, y es, con matices, la razón por la que dedico mis días a esto.
La primera vuelta: por qué el genio individual sobrevalora sus propias certezas
Nos gusta la narrativa del líder visionario que decide solo y acierta. Es una buena historia para una biografía, pero es una mala guía para operar una empresa real, en un país con las particularidades regulatorias, cambiarias y de talento que tiene Bolivia. El sesgo de confirmación, el exceso de confianza y el aislamiento del poder son riesgos conocidos de la toma de decisiones en solitario: cuanto más arriba está alguien en una organización, menos gente se anima a contradecirlo, y más se le confirma lo que ya piensa. Esto no es un juicio moral sobre los líderes; es una consecuencia estructural de cómo funciona la jerarquía. La sabiduría colectiva no es un adorno filosófico frente a ese problema: es el mecanismo correctivo.
La segunda vuelta: la sabiduría colectiva no es “pedir opiniones”
Aquí hay una distinción que vale la pena hacer explícita, porque se pierde con facilidad. Sabiduría colectiva no es lo mismo que consultar a mucha gente. Consultar a mucha gente sin estructura suele producir ruido: opiniones dispersas, sesgadas por quién te cae bien, sin compromiso ni seguimiento. La sabiduría colectiva que funciona tiene tres condiciones que casi nunca se dan por accidente: pares reales —personas con responsabilidad comparable, no subordinados ni superiores—, confidencialidad genuina que permita hablar sin filtro, y un método que obligue a ir más allá del consejo cómodo hacia la pregunta incómoda que nadie más se anima a hacer. Sin esas tres condiciones, lo que parece sabiduría colectiva es, en realidad, una conversación social más.
Esto es, en el fondo, lo que hacemos en los foros ejecutivos de REF que lideramos en Bolivia
Grupos reducidos de gerentes generales y dueños de empresa que se reúnen mes a mes, no para hacer networking, sino para poner sobre la mesa el problema real que están enfrentando y someterlo al criterio de otros que ya lo vivieron. La diferencia con una cena de empresarios es la disciplina del método: cada sesión sigue un protocolo diseñado para que el grupo pregunte antes de aconsejar, y para que quien trae el problema salga con una decisión más clara, no con una colección de anécdotas.
No es una idea nueva ni improvisada. La metodología de foros de pares entre CEOs se practica desde hace más de tres décadas —nació en Estados Unidos en 1UU4— y hoy opera en más de veinte países, incluyendo varios de América Latina. Ese recorrido importa: no hablamos de una moda de management, sino de un método que se ha refinado durante treinta años frente a crisis, ciclos económicos y generaciones distintas de liderazgo, y que en Bolivia recién estamos empezando a instalar con la misma disciplina.
La tercera vuelta: lo que cambia cuando un líder deja de decidir solo
Lo que observo, sesión tras sesión, es un patrón consistente: la calidad de una decisión no mejora principalmente porque el grupo tenga más información que el líder —a menudo tiene menos—. Mejora porque el grupo no comparte los puntos ciegos del líder. Alguien que no vive dentro de la empresa ve con facilidad lo que quien está adentro, por cercanía, ya no puede ver. Ese es el verdadero valor: no la cantidad de consejos, sino la corrección de la visión.
Y esto importa especialmente en Bolivia, donde el ecosistema empresarial es más pequeño y más interconectado que en mercados grandes, donde muchas decisiones se toman con información imperfecta y sin la profundidad de mercados de capital o de talento que amortigüen los errores. En un entorno así, el margen de error de una mala decisión estratégica es mayor, no menor. Y sin embargo, seguimos formando líderes —y seguimos premiando culturalmente— el mito del que decide solo.
La pregunta que le haría a cualquier líder que esté leyendo esto no es si toma buenas decisiones. Es otra: ¿cuándo fue la última vez que alguien, sin nada que ganar ni perder, le dijo algo que no quería escuchar sobre su empresa?
Si no encuentra una respuesta rápida, ese es exactamente el vacío del que hablo. Y es, también, exactamente el que la sabiduría colectiva existe para llenar.